Очень распространённое требование, с которым мы сталкиваемся при заказе курса – ограничение продолжительности электронного курса. Варианты могут быть разными 15-20 минут, до 30 минут, до 1 часа и т.д. И стоит признать, что в этом действительно есть смысл. Стремление к сокращению обучения в первую очередь оправдано тем, что люди не особо то горят желанием много и долго учиться. Корпоративное обучение – это ведь не высшее образование и крайне нежелательно превращать рабочие будни в непрерывную череду обучений и экзаменов. Хотя, стоит отметить, что иногда приходится. К тому же подобный подход позволяет потреблять теорию без отрыва от производства «не отходя от станка», что целесообразно и с точки зрения научения, и с точки зрения результата труда. И это идеальный вариант!
Но существуют и другие причины. Очень часто в корпоративных университетах краткость учебных мероприятий используют для мотивирования сотрудников к их прохождению. Дескать – «Длинное обучение никто и проходить не будет, у всех и так времени нет». Эта история встречается в разы чаще, просто потому что на деле так оно и есть – многие специалисты существуют в состоянии перманентного цейтнота, особенно на руководящих позициях. Капитализм, как никак, на дворе, от этого никуда не деться. Но такая идея имеет ряд существенных недостатков.
Главный недостаток заключается в том, что пресловутое добровольное обучение – это утопия. Мы знаем, что эта тема непрерывно муссируется, можно обсуждать сколько угодно, конечно, но на деле, мы ни разу не видели, чтобы это хоть как-то работало, когда речь идет об уровне больших систем обучения. В частных случаях да – это действительно встречается, но как метод организации системы не подходит. Это никогда не работало и работать в ближайшее время, скорее всего, не будет. Человек для этого пока что тот самый «гордый пингвин», у нас в среднем по больнице для этого слишком низкая осознанность.
Есть и другой момент, а если у сотрудников в самом деле такая высокая загрузка и нет времени на обучение, то нужно ли их вообще учить именно сейчас? Конечно, есть некоторая (чаще всего мнимая) вероятность, что эта высокая загруженность обусловлена недостаточной компетентностью, в связи с чем, как раз-таки, обучение может стать решением. Но в большинстве случаев – это не так. Зачастую просто вот так организован бизнес-процесс. И это нужно понять, осмыслить и принять. Влиять на это можно, но не обучением сотрудников, а обучением их руководителей, которые это бизнес-процесс таким образом организовали.
А еще часто бывает, когда корпоративный университет не обладает достаточными полномочиями, чтобы принимать решения относительно того, кого, когда, чему и как будем учить. Поэтому вместо того, чтобы управлять человеческим ресурсом (а HR это в общем-то именно про управление), корпоративные университеты начинают «продавать» собственному Бизнесу свои услуги. И это реально бич нашей профессии! Мы насмотрелись этого так, что до сих пор при воспоминаниях ком к горлу подкатывает. Наверняка, многие из вас тоже. Это, мягко скажем, не самый правильный подход, но – увы! – все компании разные и действуют в разной специфике, порой допускающей подобные ситуации. Просто, потому что, а куда деваться, если «Мы все прекрасно понимаем, но у нас в компании так»? Кто этого ни разу не слышал?
По нашему скромному мнению, более правильным вариантом, является пусть и старенький, но испытанный традиционный подход, когда любое обучение должно иметь определенные координаты на пути развития конкретного сотрудника. Лучше каждого!
Приведём пример из нашего опыта.
В одной из компаний, когда только появился учебный портал, нам поставили задачу популяризировать прохождение курсов в СДО. Мы сразу задали вопрос: «В чём смысл этой задачи?». И нам ответили: «Смысл в том, чтобы как можно больше сотрудников использовали портал, знали о нём, почаще заходили туда учиться». Мы уточнили: «В чём мы будем измерять результат?». В ответ мы услышали: «В количестве пройденных обучений». Знакомо?) Сочувствуем, потому что это бред сивой кобылы) Но нас это устроило, заказчик же в данном случае не из наших и не должен понимать, как все устроено и как должно работать, это наша обязанность, мы специалисты. Пошли мы по классическому пути: создали несколько курсов и включили их в различные должностные регламенты. То есть, для того чтобы перейти из стажёра в специалисты – нужно было пройти несколько АТТЕСТАЦИОННЫХ курсов; чтобы из продавцов перейти в наставники – нужно было пройти другие ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ обучения; чтобы стать руководителем – нужно снова пройти соответствующие учебные мероприятия и НИКУДА ОТ ОБУЧЕНИЙ ТЕБЕ НЕ ДЕТЬСЯ! Таким образом, мы одним махом без затей выполнили поставленную задачу с привлечением сотрудников в СДО и создали дополнительную мотивацию к профессиональному развитию, где обучение является не самоцелью (ибо это паталогическое состояние), а лишь средством и обязательным условием к переходу на следующую ступень карьерного/профессионального развития. Ведь, когда схема профессионального развития становится прозрачной и регламентированной, то и процесс становится проще, понятнее и эффективнее. На деле и конверсия кадровая тут же увеличивается. Проверяли сотню раз.
Этот подход просто великолепно работает в больших системах, и мы никогда не видели в нем недостатков. Разве что стоит учитывать индивидуальные особенности каждой отдельной компании и не переборщить с объемом (не более 1-3% рабочего времени сотрудники должны учиться, все остальное время они должны работать, в конце концов, именно работа и является единственным средством, которое обеспечивает развитие, ведь развитие – это сопутствующий результат действий, которые привели к полезному результату). Но этот подход сегодня, увы, стал не модным. Хотя с чего бы вдруг, для нас загадка!
Но мы отвлеклись.
Вернемся к объему и поговорим о том, как считать!
Если мы имеем дело с текстом или видео-курсом, то оценить эффективность подобного обучения несложно. Но когда речь идёт об интерактивном электронном курсе – это становится весьма нетривиальной задачей. Мы прекрасно понимаем, что во многих регламентах и внутренних инструкциях обучение должно быть проценено в академических часах, это тянется еще из традиционных форм обучения. Но возникает сложность, ведь, если мы сделали курс, содержащий в текст, аудио, видео, интерактив (мини-игра, тест, тренажёр и т.д.), инфографику, то оценить продолжительность данного курса достаточно тяжело. Взять хотя бы информацию, которую мы просто проиллюстрировали, вот перед нами картинка, сколько времени закладывать на её интерпретацию? Как это можно определить? Все люди разные и учатся индивидуально, в зависимости от индивидуальных особенностей восприятия информации, уровня тревожности, привычек, ответственности, загруженности (за один раз он проходит или приходится постоянно прерываться) и т.д. Даже по результатам тестовой группы тайминги по опыту разняться в 10-15 раз! И что в таком случае делать? Ответ прост – отложить этот вопрос на самый конец процесса производства, создать курс, правильно провести тестовую группу и ориентироваться на средние статистически-значимые показатели. А когда мы пытаемся на этапе проектирования оценить курс дистанционного обучения в академических часах, это просто гадание на кофейной гуще с тем же непредсказуемым результатом. Этим вообще не нужно заниматься!
Ну и что же делать?
Давайте разберемся: у нас есть материал, и требование уложить его, предположим, в 25 минут. Для начала, мы прорабатываем его и пытаемся навскидку понять, возможно ли в принципе уложиться в этот временной промежуток. Но не заморачиваемся! Волшебного хрустального шара у нас нет, точно определить на этом этапе невозможно. На этом этапе материал обязательно детально профилируется – раскладывается на список знаний/умений, которые содержит и которые нужно сформировать у учеников. Далее следует вывод. Зачастую (спойлер!) это невозможно. Тогда мы предлагаем следующий вариант действий: для того, чтобы ничего не терять, мы создаем полную версию курса, включающую все заданные материалом компетенции. А когда курс уже полностью собран и согласован, мы совместно отсматриваем его и оцениваем, сколько времени занимает его прохождение, проводим мини-тестовую группу на своих коллегах, когда это возможно. И здесь уже становится более-менее понятно, нужно ли сокращать и чем именно можно пожертвовать. Далее у нас два варианта развития событий: мы можем сделать один большой курс и его сокращенную копию (в этом случае заказчик получает два курса по цене одного!), первую проходят сотрудники без опыта, а вторые с опытом. Это хороший рабочий вариант, вопрос лишь в методе входного контроля, чтобы понять кому какой назначать. Или же мы можем поделить большой итоговый курс на несколько самостоятельных модулей (на любое количество, как пожелает заказчик, это ничего не стоит). Главное преимущество этого варианта в том, что появляется возможность назначать конкретные модули персонально под зону роста.
Пример: Вы понимаете, что ваш сотрудник Иванов часто ошибается в конкретной процедуре. В таком случае, Иванов может не проходить весь курс целиком, а пройти только конкретный модуль, дабы получить для себя персональное решение. Получается специфически-адаптированное обучение! Это же великолепно!
Ну а для полного обучения кусочки просто выстраиваются в последовательную траекторию обучения. Чаще всего для этого на учебном портале заводится отдельный курс, где модули являются уроками.
Таким образом, существенно повышается гибкость системы дистанционного обучения в компании. Это очень и очень удобно, выгодно и классно. В 9 случаях из 10 все именно так и поступают. Это самый оптимальный и эффективный вариант.
Но у данного подхода есть и один минус – администрирование подобной системы обучения. Речь идёт о внесение корректировок в большое количество дублированных модулей. Но, пожалуй, это единственный минус, который даже можно считать незначительным, если у Вас в компании есть свои специалисты, Вы разрабатываете курс сами, или если Вы сотрудничаете с нами. Мы вносим корректировки в течение 2-3 дней и делаем это совершенно бесплатно практически неограниченное количество времени, пока мы сотрудничаем.
Подытожим всё вышесказанное: продолжительность обучения – это важно, но все же профиль компетенций, то есть непосредственный результат обучения, несравнимо важнее! Просто, потому что, как говорится – «Из песни слов не выкинешь». Если вам нужно сделать из стажера специалиста, вопрос скорее в выборе методов того, как эффективнее это можно сделать, а не как бы подрезать его профиль под имеющиеся в распоряжении временные ресурсы. Хотя тоже встречается сплошь и рядом, что поделать, конкуренция на рынке труда никуда не девается и становится только жестче.